Введение

Проблема мотивации персонала неизменно остаётся в центре внимания исследователей и специалистов по управлению кадрами. Одна из причин —постоянно растущая конкуренция, что обуславливает необходимость уделять особое внимание вовлеченности работников. Ведь без искреннего интереса со стороны сотрудников их участие остаётся на уровне простого исполнения обязанностей, тогда как подлинная внутренняя мотивация способна вывести их к желаемым целям [1, 3]. Мотивация персонала является не только индикатором эффективности работы каждого отдельного сотрудника. Её можно рассматривать также как фактор, определяющий целостные настроения в коллективе, которые, в свою очередь, влияют на сплочённость и адаптивность команды в условиях внешних вызовов. Именно мотивированный коллектив способен достигать значимых целей, опираясь на сильный командный дух. В сложившихся условиях понятие мотивации приобретает решающее значение в сфере управления персоналом, а понимание её многогранных аспектов — становится необходимым элементом стратегий, направленных на повышение производительности и эффективности труда. Важно помнить: действенное руководство невозможно без всестороннего анализа факторов, которые, по сути, подпитывают энтузиазм сотрудников и пробуждают стремление достигать поставленных целей, открывая перед ними новые перспективы и направления [2].

Проведенный анализ двух известных подходов к мотивации, разработанных Фредериком Герцбергом и Дэвидом Макклелландом, показывает различия в их интерпретациях мотивирующих факторов человеческой деятельности. Оба исследователя предложили уникальные объяснения того, как внутренние и внешние факторы способны побуждать сотрудников к эффективной работе.

Были проанализированы публикации, найденные в основных научных базах данных, таких как ELibrary, Scopus и Web of Science. При поиске использовались такие ключевые слова, как «мотивация персонала», «теория Герцберга», «теория Макклелланда», «гигиенические факторы», «внутренняя мотивация», «потребность во власти» и «аффиляция», что позволило сфокусироваться на публикациях, наиболее полно раскрывающих предмет исследования.

В своей двухфакторной теории мотивации Герцберг выделяет два типа факторов, лежащих в основе удовлетворенности сотрудников на рабочем месте: это гигиенические факторы и мотиваторы. Однако только мотиваторы оказывают прямое влияние на рост вовлеченности и личностного развития сотрудников, тогда как гигиенические элементы решают задачу, скорее, поддерживающую — обеспечивают базовый уровень удовлетворенности. Мотиваторы, которые выделяет Герцберг, направлены на пробуждение внутренних стимулов сотрудников, тем самым усиливая их вовлечённость и способствуя развитию. В их числе особое место занимает признание заслуг, которое повышает самооценку и мотивирует на достижение новых целей, а также возможность достигать значимых результатов в своей деятельности, что вызывает ощущение удовлетворённости. Содержательная и увлекательная работа вдохновляет сотрудников на раскрытие своего потенциала, а доверие к принятию решений подчёркивает важность их роли в общей системе. Не менее значимыми являются перспективы карьерного продвижения и профессионального роста. Возможность обучения и овладения новыми навыками стимулирует долгосрочную приверженность компании и побуждает к постоянному самосовершенствованию. Когда гигиенические условия (такие как заработная плата, политика организации, трудовая безопасность и комфорт) соответствуют потребностям, у сотрудников формируется нейтральное отношение к работе; но стоит этим условиям ухудшиться, и они превращаются в источники раздражения, способного привести к неудовлетворенности и утрате приверженности компании. Следовательно, хотя гигиенические факторы создают стабильную и приемлемую среду для выполнения обязанностей, они не могут стимулировать сотрудников к самореализации. Рассмотрим, к примеру, заработную плату: важно, чтобы сотрудники воспринимали её как справедливую, поскольку недостаток справедливости легко вызывает неудовлетворенность. Однако даже значительное вознаграждение редко становится стимулом к достижениям, ведь само по себе оно не придаёт работе смысла. Безусловно, ощущение безопасности также играет роль: если сотрудник чувствует себя защищённым, как физически, так и психологически, это создаёт внутреннюю стабильность. Важно упомянуть и условия труда. Когда компания обеспечивает удобные, соответствующие задачам рабочие помещения, сотрудники получают базовый комфорт, предотвращающий недовольство. Однако подобная среда не вызывает у них внутреннего желания к развитию. Важна также организационная политика: её прозрачность и справедливость привносят ощущение устойчивости, а выбранный стиль управления, будь то демократичный или, напротив, иерархический, значительно влияет на доверие сотрудников к компании. Эти аспекты позволяют избежать стресса и формируют минимально необходимый уровень удовлетворенности, но, несмотря на это, они не делают работу по-настоящему значимой, не вдохновляют сотрудников на личностное и профессиональное развитие [2, 6, 9].

Макклелланд предложил в своей теории мотивации иной подход к пониманию факторов, которые побуждают сотрудников к активности. В отличие от модели Герцберга, где мотивационные факторы чётко делятся на внешние и внутренние, подход Макклелланда сосредоточен на трёх универсальных потребностях, влияющих на поведение работников и адаптируемых к индивидуальным чертам личности. Эта триада, включающая стремление к достижению, потребность во власти и желание аффиляции, формирует основу личного мотивационного профиля каждого сотрудника. Следует отметить, что уникальное сочетание этих потребностей определяет, как человек работает и какие у него предпочтения в рабочих задачах [5]. Стремление к достижению, в частности, становится доминирующим мотиватором для тех, кто нацелен на высокие результаты и качество в выполнении обязанностей. Люди, движимые этим мотивом, ориентированы на успех и отличаются амбициозностью; они стремятся к постоянному самосовершенствованию, предпочитают сложные задачи, в которых можно раскрыть потенциал, утвердить профессионализм и достичь чётко измеримых целей. Для таких сотрудников работа — не просто череда обязанностей. Это площадка для проявления профессионализма, шанс продемонстрировать способности в решении сложных задач и достичь значительных результатов. Им важно не просто выполнять порученные функции, но стремиться к высокому уровню мастерства, что позволяет удовлетворять их внутреннюю потребность в признании и демонстрации компетентности. Ещё одним основополагающим элементом мотивации является потребность во власти [7]. Однако она выходит за рамки простой жажды контроля над другими; скорее, это стремление взять на себя лидерскую роль, проявить влияние и получить ответственность. Мотивированные этим фактором сотрудники находят вдохновение в возможности координировать команду, управлять процессами и принимать стратегические решения. Они предпочитают ситуации, где могут применить свои лидерские качества и добиться признания их значимости, получая удовлетворение от того, что их влияние и вклад высоко ценятся коллективом. Чувство влияния на происходящее, способность направлять процессы, вдохновлять и руководить — всё это составляет базис их внутренней мотивации. Третья ключевая потребность — аффиляция, выражающая стремление к принятию и признанию в коллективе, представляет особую значимость для людей, для которых важны глубокие социальные связи. Они стремятся быть частью единого коллектива, ощущать поддержку окружения, налаживать и укреплять взаимодействия. Для таких сотрудников работа ценна не только через призму задач. Им особенно важно сохранять атмосферу взаимного доверия и сотрудничества. Продуктивные отношения с коллегами и тёплая рабочая обстановка дают им не просто радость, но и создают необходимое условие для эффективной деятельности [10].

Чтобы лучше понять различия в подходах к мотивации, предложенные Герцбергом и Макклелландом, важно обратить внимание на их принципиальные особенности. Каждая из этих теорий освещает вопросы мотивации под уникальным углом и предлагает разные структурные модели для анализа факторов, влияющих на мотивацию. Обратимся к таблице, которая демонстрирует ключевые отличия между двухфакторной теорией мотивации Герцберга и теорией потребностей, предложенной Макклелландом (таблица 1) [8].

Таблица 1

Сравнительные характеристики концепций мотивации, разработанных Герцбергом и Макклелландом

Анализируя различия между моделью Герцберга и теорией потребностей Макклелланда, можно отметить их уникальные особенности и понять, в каких условиях каждая из них демонстрирует наибольшую эффективность. Основной акцент в подходе Герцберга сделан на разделении факторов на гигиенические и мотивирующие, что придает модели логическую простоту и делает ее легко применимой. Она оказывается особенно действенной в создании предсказуемой рабочей атмосферы, где устранение недовольства становится первостепенной задачей. Гигиенические факторы — такие как уровень оплаты труда и условия работы — помогают избежать негативного восприятия среды, но не способны пробудить глубокую заинтересованность или стремление к высоким достижениям. Их главная роль — обеспечение стабильности и формирование комфортной основы для выполнения задач. Однако в ситуациях, когда необходимо стимулировать профессиональный рост или внутреннее вдохновение сотрудников, одних лишь гигиенических мер явно недостаточно. В условиях, где ключевая задача организаций — минимизировать текучесть кадров и обеспечить стабильный уровень удовлетворенности сотрудников, подход Герцберга оказывается действенным. Его акцент на устранении причин недовольства и создании базовых условий труда способствует поддержанию комфортной рабочей атмосферы. Тем не менее, в быстро меняющейся и инновационной среде, где от сотрудников требуется проявление инициативы, креативность и высокая вовлеченность, данный метод демонстрирует свои ограничения. Теория Макклелланда, напротив, выделяется своей адаптивностью, позволяя учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников. Такой подход делает возможным развитие уникальных стремлений, характерных для каждого работника. Потребности в достижении, влиянии и принадлежности отражают широкий спектр личных мотивов, которые значительно отличаются в зависимости от профессиональных амбиций и личных качеств. Эта гибкость позволяет эффективно подстраивать мотивационные стратегии под конкретные ситуации, что делает теорию Макклелланда особенно актуальной в условиях, требующих разнообразных подходов к стимулированию сотрудников. Данный подход особенно эффективен в корпоративной среде, где ценятся инициативность, стремление к лидерству и профессиональный рост. В условиях высокой конкуренции, характерной для стартапов или инновационных проектов, ключевую роль играет удовлетворение потребностей сотрудников в достижении целей и влиянии, что позволяет компаниям добиваться значительных результатов. Однако индивидуализация мотивации, являющаяся сильной стороной теории, создает и определенные трудности. Для её реализации требуется углубленный анализ мотивационных факторов каждого сотрудника, что предполагает существенные временные и ресурсные затраты со стороны управленцев. В традиционно организованных структурах, где управление основывается на стандартизированных процессах, внедрение данного подхода сталкивается с определёнными барьерами. Эти процессы нередко оказываются недостаточно гибкими, чтобы удовлетворить потребности работников в карьерном росте и реализации лидерских амбиций. Организации, стремящиеся сохранить высокую вовлеченность и удовлетворенность персонала, сталкиваются с необходимостью пересмотра существующих методик управления и внедрения адаптивных стратегий, ориентированных на индивидуальные мотивационные особенности сотрудников.

Выводы

Проведенный анализсвидетельствуют о том, что система мотивации является целенаправленной и сложной моделью, опирающейся на всесторонний учет изменяющихся потребностей сотрудников как в материальной, так и в нематериальной сферах. В её основе лежит адаптивное применение стимулов, которые соответствуют актуальным запросам работников и формируют у них устойчивое стремление к достижению высоких результатов в рамках существующей организационной культуры. Это делает систему многоуровневой и динамичной, где взаимосвязь её элементов позволяет эффективно реагировать на изменяющиеся условия и повышать производительность за счёт адресных мер, способных удовлетворить как текущие, так и перспективные запросы персонала. С точки зрения теории управления и экономической науки, подобная модель является важным инструментом для обеспечения устойчивости и результативности командной деятельности. Практическая ценность исследования заключается в предоставлении руководителям и специалистам по управлению персоналом рекомендаций, которые ориентируют на создание мотивационных программ, учитывающих индивидуальные особенности сотрудников. Такой подход способствует укреплению их вовлечённости и росту эффективности работы, что в конечном итоге усиливает общие производственные показатели организации.

Несмотря на достигнутый прогресс, остаются нерешённые вопросы, требующие углублённого анализа. Одним из них является исследование изменений мотивационных потребностей сотрудников, которые зависят от таких факторов, как накопленный профессиональный опыт, личностные особенности, культурные нормы и влияние макроэкономических условий. Также важным направлением является разработка целостной мотивационной модели, объединяющей разнородные подходы и концепции. Особую перспективу представляет интеграция гигиенических факторов с персонализированными потребностями, что позволит создать более универсальные и адаптивные мотивационные механизмы, соответствующие требованиям современного организационного управления.