Внедрение цифровых технологий, активное развитие цифровой социальной среды, цифровых инструментов, цифровых следов определяют развитие всех систем, в том числе системы здравоохранения. Согласно Федеральному закону от 29 июля 2017 г. N 242-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам применения информационных технологий в сфере охраны здоровья», а так же целям и задачам совершенствования системы здравоохранения, отраженным в Концепции развития здравоохранения Российской Федерации до 2020 года, подчеркивается потребность «повышения качества и доступности медицинской помощи», «развитие медицинской науки и инноваций в здравоохранении», «повышение квалификации медицинских работников и создание системы мотивации их» обуславливают необходимость изучения и использования (с учетом лучших достижений российской медицины) также и мирового опыта управления.

Современная наука уделяет много внимания автоматизации бизнес-процессов, разрабатываемые в науке технологические решения изменили базовые принципы многих сфер профессиональной деятельности, в том числе медицинской. В основе цифровой трансформации лежат три составляющие: технологическая, образовательная и коммуникационная. Все вышеуказанные составляющие имеют тесную взаимосвязь, чем более развита технологическая составляющая, тем более высокие требования предъявляются к образовательной и коммуникационной, являющейся связующим звеном между технологической и образовательной (Т.Б. Алоев, Е.М. Асланова, Т.М. Белова, И.А. Шадзова). Разработана модель национальной концепции электронного здравоохранения («Комплект материалов по национальной стратегии электронного здравоохранения») (О.Э. Карпов, С.А. Субботин, Д.В. Шишканов, М.Н. Замятин 2017). Исходя из сложности процесса внедрения новых технологий, адаптация к цифровым условиям и переход к их активному применению в работе системы здравоохранения требуют постепенного перехода. Первым этапом, представляющим собой базу цифровизации, является обучение персонала, который в последующем функционирует в рамках цифровой среды (А.В. Васильева, М.В. Гаврилова). Анализ цифровых условий в медицинских учреждениях  – это, прежде всего, организация цифровой среды вокруг сотрудников. Например, планирование работы и отдыха, регистрация сверхурочных часов работы, согласование непредвиденных расходов, прохождение курсов повышения квалификации (лекторий, тренинги, вебинары) через личный кабинет (К.А. Гапоник, А.С. Ермишин, Е.Ю. Хохлова, И.Ю. Иванников и др). Процесс постановки задач и оценки качества их выполнения становится централизованным и эффективным, риск ошибок сводится к минимуму, сокращается время на обработку информации. Многофакторный анализ данных о сотрудниках и возможность их визуализации помогает оценить и повысить эффективность отдельных направлений деятельности организации (М.В. Буданова, 2011, С.Г. Кузнецов 2016). Обмен новостями и информацией внутри компании становится более простым и удобным благодаря наличию внутреннего портала, содержащего новости, документы, основную информацию. Таким образом, цифровая трансформация повышает эффективность и открытость бизнес-процессов организации. Особенностью дальнейшего совершенствования цифровизации здравоохранения – это создание условий развития здоровьесберегающих технологий, начиная от развития знаний, кадров до дальнейшего развития экономики здравоохранения, а также безопасности государства в целом. В условиях перехода к цифровой экономике разрабатываются инновационные методы отбора, аттестации и обучения персонала, они становятся наиболее адаптивными к современным реалиям digital-технологий, которые включают использование разнообразных компьютерных технологий, Интернета, а также, безусловно, «искусственного интеллекта» (Н.В. Зайцева, 2016; А.А. Игнашина 2018).  Несмотря на важность, выгодность и несомненную современность цифровых технологий, используемые системой здравоохранения формы цифровизации фрагментарны и часто малоэффективны, что доказывает необходимость использования системного подхода. Системный подход с включением медико-социально-психологических направлений, позволит комплексно подойти к проблеме внедрения цифровых персонал-технологий в управление медицинской организации. В поэтапной автоматизации нуждаются все «не творческие» направления деятельности. Автоматизировать нужно такие инструменты, как, система обучения персонала.

Цифровые платформы обучения персонала является эффективным HR-инструментом, используемым современными отделами кадров для повышения уровня кадрового потенциала организации, повышения стоимости кадрового капитала, а также для удержания и планомерного развития ключевых работников. Однако эффективным обучение персонала будет только в том случае, когда сам персонал хочет обучаться, заинтересован в предлагаемом обучении, а также готов обучаться с применением современных технологий. Если готовность персонала не сформирована, а внутренняя мотивация на обучение низка, то даже самые передовые технологии обучения не дадут прогнозируемого результата.

Провалы и успехи внедрения новых технологий «часто связаны с «мягкими» («soft») факторами, такими как: психологическая устойчивость (Danisman, 2010), реакция на перемены (Oreg, Vakola, Armenakis, 2011), установки и убеждения сотрудников, влияющие на принятие и адаптацию к переменам (Holt et al., 2007)». Поскольку предполагается внедрение обучения с применением новых для коллектива цифровых технологий, вопрос готовности преподавателей к изменениям и нововведениям становится особенно актуальным.

Целевой аудиторией внедряемых программ обучения являются сотрудники медицинских учреждений различной формы собственности, которые непосредственно работают с цифровыми технологиями (50 медицинских работников Екатеринбургского медицинского центра и 50 медицинских работников Свердловской областной клинической больницы №1). С целью определения уровня готовности персонала к обучению в коллективе,  проведены следующие методики исследования: Оценка готовности медицинского персонала к изменениям с применением методики «Стили реагирования на изменения» (авторы Базаров, Сычева); Оценка сформированности мотивации к обучению и преобладающего типа мотивации (внутренняя vs внешняя) с применением методики «Мотивация профессиональной деятельности» (авторы Замфир, Реан).

Базаров Т.Ю. и Сычева М.П. при создании опросника «Стили реагирования на изменения» объединили два подхода к пониманию социально-психологических явлений к изменениям (установочный и типологический) и определили стиль реагирования на изменения как «предпочтение определенных способов взаимодействия человека с ситуацией изменения, выражающееся в эмоциональных, когнитивных и поведенческих реакциях». Опросник из 52 пунктов позволяет оценить четыре стиля реагирования сотрудников на организационные изменения: инновационный, консервативный, реактивный и реализующий. Опросник обладает высокой степенью надежности, показатели внешней и внутренней валидности соответствуют стандартам.

В результате проведенного исследования установлено, что для медицинских работников наиболее характерными стилями реагирования на изменения являются реактивный (40 респондентов, 40%) и реализующий (40 респондентов, 40%). Такая ситуация свидетельствует о готовности к изменениям. Наиболее сложными для проведения изменений становятся сотрудники с консервативным стилем реагирования на изменения, таких сотрудников практически невозможно позитивно настроить и убедить в необходимости изменений. Однако ярких консерваторов в исследуемых коллективах выявлено 10 человек. При этом и наиболее активных инициаторов изменений, демонстрирующих инновационный стиль реагирования в исследуемых коллективах меньше 10 %. Это связано также с гендерной структурой коллектива. Коллективы Екатеринбургского Медицинского Центра и Свердловской областной клинической больницы, на базе которых проведено исследование, преимущественно является женским (количество женщин среди сотрудников в 2019 году – 80%). Также можно учесть средний возраст коллектива (48 лет в 2019 году). В отличии от сотрудников более молодого возраста, сложнее адаптируются к изменениям и меньше привержены к современным технологиям. Соответственно, при организации обучения важно проводить работу с персоналом, предотвращая возможные негативные реакции на изменения. Такая работа с персоналом включает обязательное информирование персонала, консультирование, проведение мотивационных бесед в индивидуальном формате.

Большинство сотрудников, для которых разрабатывается программа цифрового обучения, являются по отношению к предстоящим изменениям реализаторами или демонстрируют реактивный стиль.

Реализаторы поддерживают и принимают изменения, если видят объективную необходимость. Предпочитают нововведения стабильности, однако не готовы принимать любую идею, предпочитают проверить идею на практике, прежде чем принять ее. Реализаторы преодолевают сопротивление изменениям за счет всестороннего анализа ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения) и поиска преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений). От руководителя реализаторы ожидают коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений), а также активных действий по проведению изменений.

Сотрудники, демонстрирующие реактивный стиль, склонны воспринимать изменения эмоционально. Стабильность такие сотрудники предпочитают изменениям. Для того чтобы принять изменения, необходимо показать их личную выгоду, сопереживать им, помогать преодолеть им стресс и дискомфорт. От руководителя они ждут сопереживания, эмоциональной включенности, а также полноценной коммуникации, возможностей обсудить мучающий их эмоциональный дискомфорт, сопровождающий процесс изменений.

Мотивация персонала медицинской организации на профессиональное обучение оценена с применением методики «Мотивация профессиональной деятельности» (методика К. Замфир в модификации А. А. Реана). При оценке учтена направленность и сформированность мотивации. Рассматривая  мотивацию  как  сложный  процесс,  следует  учитывать,  разнонаправленность  мотивации.  Внутренняя  мотивация  —  совокупность  причин  и  стимулов  поведения,  связанных  с процессами,  происходящими  внутри  организма, с истинными потребностями и интересами обучающегося. Внешняя  мотивация  — это мотивация обучающегося, источником  которой  служат  экстринсивные факторы,  которые  находятся  вне  личности  обучающегося. По результатам письменного опроса респондентов рассчитываются три значения, которые сопоставляются между собой:

• ВМ – внутренняя мотивация,
• ВОМ – внешняя отрицательная мотивация,
• ВПМ – внешняя положительная мотивация.

Каждый из показателей мотивации может принимать значения от 1 до 5 (не обязательно целое). О продуктивности сформированной мотивации и истинной потребности к развитию в профессии свидетельствуют такие сочетания, как «ВМ > ВПМ > ВОМ» и «ВМ = ВПМ > ВОМ». Непродуктивная мотивация характеризуется соотношением «ВОМ > ВПМ > ВМ». Об общем уровне сформированности мотивации свидетельствует отдельно стоящий показатель ВМ (от 1 до 5 баллов).

Распределение по типам мотивации представлено в таблице 1.

Таблица 1

Типы мотивации к обучению

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что у большинства сотрудников сформированы продуктивные мотивационные комплексы. Наиболее продуктивными комплексами располагают 60% преподавателей. Для них характерно преобладание внутренней мотивации над положительной внешней мотивацией, которая, в свою очередь, превосходит отрицательную внешнюю мотивацию. Сотрудники с такими мотивационными комплексами заинтересованы в обучении, имеют актуализованные потребности в профессиональном развитии, которые могут быть удовлетворены путем организации обучения. Непродуктивный мотивационный комплекс с преобладанием внешней отрицательной мотивации выявлен только в одном случае, который составляет 10% от обследованной выборки.

Степень сформированности мотивации (ее сила) может быть оценена на основе абсолютного значения внутренней мотивации (ВМ). При этом к сильной мотивации относятся комплексы, в которых ВМ преобладает над остальными видами мотивации или является равной ВПМ и составляет более 4 баллов. К средней мотивации относятся комплексы типа «ВМ > ВПМ > ВОМ» и «ВМ = ВПМ > ВОМ», где ВМ находится на уровне 3-3,5 балла, или иные комплексы с ВМ на уровне 3-5 баллов. Остальные мотивационные комплексы, в которых ВМ ниже 3 баллов, относятся к комплексам с несформированной внутренней мотивацией.

Среди сотрудников половина обладает сильной выраженной внутренней мотивацией, что свидетельствует о сформированной направленности на профессиональное развитие. Такие сотрудники заинтересованы в профессиональном обучении и стремятся получать и усваивать новые знания. Лишь 20% обладают слабыми мотивационными профилями с невыраженной внутренней мотивацией. Для таких сотрудников обучение может иметь сниженный эффект.

Таким образом, результаты проведенного исследования свидетельствуют о сформированной продуктивной мотивации к внедрению цифровых персонал-технологий в медицинские учреждения различной формы собственности, а также об отсутствии признаков явной неготовности к изменениям. Сотрудники в высокой степени готовы к изменениям и замотивированы на успешное обучение с целью профессионального развития и самосовершенствования.